以流程管理为核心 创新企业管理体系

改革内容

集团整体上市后公司治理结构和运营模式的重大变化，组织创新和总部职能的调整，要求集团进一步推进管理制度体系建设，通过制度建设巩固改革成果，细化完善运行机制。
（一）对标国际国内管理体系，构建了先进的制度管理平台。在对国内外企业广泛深入调研的基础上，借鉴、吸收NOSA南非五星安健环综合管理体系，OIMS美国万全管理体系，ISO9001、ISO14001、OHSAS18001标准化管理体系，6西格玛（6Sigma）管理体系和中国国家标准体系GB和GB/T的基础上，确立了深圳能源制度体系建设的基本路径、策略和措施，组织编写了《深圳能源制度建设规划纲要》及《深圳能源制度建设“1+4”文件》，构建了深圳能源制度建设管理平台。

图1：制度管理信息化平台
（二）以流程管理为核心，建立了深圳能源制度体系。深圳能源制度体系按“层、级、类”三个维度划分，形成了立体的科学的体系架构。“层”设计为金字塔型，自上而下包括治理指引（管理手册）、程序文件、业务指导书、表格及电子流程；“级”分为公司级和部门级；“类”按照集团业务模块、业务流程划分为12类。

图2：制度管理结构
（三）以信息化技术为手段，实现制度固化和流程实施。通过OA、ERP平台，把在制度建设中梳理出来，业已成熟的管理和业务流程固化到系统中去，使管理制度真正落地、实施，实现制度体系成果的应用与转换。

 （一）自主创新制度体系。深圳能源制度体系建设完全是依靠集团自身力量，参照先进国际国内体系标准，探索确定自己的思路和方法，建设了自己的制度管理平台，推进了制度体系建设，没有简单聘请中介进行贯标或编写制度，确保制度体系建设的自主性和适应性。
（二）体系“科学规范化”。深圳能源以“1+4”文件作为管理平台，按照“层、级、类”对制度进行界定，并根据内容划分为“手册、程序文件、业务指导书、表格和记录”，构建了科学规范的制度体系。
（三）制度运维“体系化”。深圳能源的制度不是孤立的制度文本，而是作为一个完整的制度体系，实现有机运转，明确制度管理部门作为制度体系的维护者，推动制度体系建设和运作；各职能部门作为制度责任部门，在统一协调下，按照策划、编写、宣贯、执行等4个阶段，依次进行，周而复始，形成管理闭环，推动制度体系建设迈向高水平。
（四）制度更新“适时化”。集团每年第二季度进行一次制度体系的集中例行修订策划，同时在每个制度个体的有效生命周期内，每隔一年进行一次例行修订。在制度执行过程中，如果连续两次出现无法进行制度解释或无法按制度进行操作的情况，则制度制订部门须立即对该项制度提出实时修订策划，作出更为细致有效的操作说明或调整制度内容。
（五）制度签发“人格化”。深圳能源制度批准发布改变了以红头文件印发的方式，经“两级评审”和“四级审核”后，制度文件发布由主管领导亲自签发，体现制度人格化和权威性，有利于制度文化的培育。
（六）制度梳理“流程化”。深圳能源的制度原则上都要配流程图，在制度文字编写前须先编流程图，明晰管理和业务事项的主要流程和关键环节；在流程清晰的基础上再编写制度文本，对于没有梳理或没有梳理清楚，没有绘制流程图的，暂缓编写。
（七）制度管理“信息化”。充分运用现代科学技术手段，建立信息化平台管理制度，实现制度全生命周期管理，并将管理制度的流程直接固化应用到系统中，实现制度的落地实施。

改革成效

 （一）实用性强。制度由程序文件、业务指导书、表格记录文本和OA流程组成，职责明确、流程清晰、方便执行。
（二）时效性好。每年初通过OA系统启动制度修订程序并升级版本。文本全部用活页装订，便于更新。
（三）权威性高。程序文件不以红头文件方式印发，改由公司主要领导签字印发，有人格化效力，提高了制度的权威性。
（四）系统性强。经过多年制度体系建设，目前集团公司（总部）已形成内部治理指引管理手册1个、程序文件167个、业务指导书206个、表格记录700多份、流程植入OA系统274项。